说人力资源技能资格证书不值钱，含金量不高，有些砸人家的饭碗！
毕竟有不少友商是靠这个吃饭的！
什么时候有这个证书管用？有些单位获得证书能加工资的时候，这个时候最有用！
人力资源工作，更侧重于实践与场景，而资格证书最多代表的是你了解相关知识。这就不对等了。管理类工作有一个特点，就是实践与场景更重要，理论与知识是基础，如果经过实践、场景和理论、知识的糅合，那价值就更高了！
不像CPA（注册会计师）、律师等证书，是更偏向于专业实操性的。
所以，人力资源证书在人力资源工作上，没多大价值也就可以理解了！
还是从价值视角和赚钱视角这一本质路线出发吧。
一、职位进阶用商业模式来看待吧：
HR搞好专业就可以睡觉的日子已经远去，创造价值的日子令人心神不安！创造价值，说起来容易做起来难。这种要求已经远远超越专业，跨界到商业意识来看待：
HR部门或团队为公司的利益相关者提供的价值在哪里？
商业模式思维？没错，就是商业模式思维。利用商业模式框架，来看看目前人力资源管理从业人员提供的价值和服务：
1、基础型人力资源管理工作的商业模式
刚入行人力资源管理工作的从业人员或小型企业的人力资源部，提供基础性、标准化的人力资源劳务性工作，比如招聘信息发布、应聘人员接待、薪酬测算、工资造册与发放、员工劳动合同管理的办理、体检组织、简要活动组织等等。这些工作价值是基础性、保证性作用，公司是尽可能降低成本、提高效率，甚至进行外包。
处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非常低，没有丝毫的市场竞争能力，随时都有被外包或替换的危险。因为随着外部第三方服务的崛起，这个部分越来越具有外包化的趋势。不妨这样假设：假如这些工作都外包给社会上的第三方外包公司，公司愿意付出多少钱？这个就是这些工作价值的顶点。
2、专业型人力资源管理工作的商业模式
具有一定经验和专业造诣的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理专业能力的人力资源部，处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，能够比较专业的提供模块内的专业化服务，比如对成长性企业中的招聘管理体系及其组织执行、培训管理体系及其组织执行等等。这些工作价值是专业增值性作用，比如招聘体系能够保证招聘到合适的专业人才，培训体系能够保证加速人才的快速融入、胜任工作并做出成绩等等。
处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非一般，具有一定的市场竞争能力，但也有被外包或替换的危险。社会上已经存在大量的第三方服务可以提供这些服务，比如猎头服务、招聘服务、方案性培训服务、长期顾问式服务，另外就是富有专业能力水平的人力资源管理从业者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个专业型服务的最高价值。
3、策略型人力资源管理工作的商业模式
对业务敏感、充分理解需求、及时响应并整合人力资源管理专业知识提供系统性解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理系统解决方案提供能力的人力资源部。处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，已经能够“跳出专业看专业”，根据需求提供系统化的解决方案。这些工作价值具有策略增值性、专业增值性作用，比如业务部门的绩效有很大差距，能够通过分析，提供一揽子解决方案和具体举措，牵引业务部门的业绩改善和提升；比如，针对新型业务的发展，提供人才方面的一揽子解决方案等等。
处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的业务运作中，具有非常强的市场竞争能力和客户服务粘性，被外包或替换的危险显著降低。与此同时，社会上存在一定量的第三方服务可以提供这些服务，比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务；另外就是富有策略能力和横向沟通影响水平的人力资源管理从业者，也是这种商业模式的强有力竞争者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个策略型服务的最高价值。通常来说，公司内部形成这种服务能力，具有非常强的粘性，并可以降低沟通成本，相对价格较低、服务价值显著。
4、价值型人力资源管理工作的商业模式
洞察战略、业务和政治的发展趋势、未雨绸缪并提供价值型解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定战略前瞻、战略前瞻、政治前瞻的人力资源部。处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，基于战略、业务、政治的洞察而提供针对性的价值型解决方案。这些工作价值具有战略性增值、政治性增值、组织能力增值、策略增值性、专业增值性等多重作用，比如为支撑未来三年业务转型发展的核心人才梯队变革、企业文化变革等。
处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的战略运作、政治气候和文化氛围中，具有超强的市场竞争能力和客户服务粘性，基本上难以被替代。第三方服务比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务，可阶段性提供外部推力和助力，但不能取代这样的从业者或人力资源部；外部的富有策略能力和横向影响的人力资源管理从业者，也难以涉足进去。这个商业模式下的工作活动或人力资源部具有无可替代的最高价值，公司一定会用股份等手段来进行捆绑关键人员。这样的人才或人力资源部打造，也只能通过依赖于内外部力量共同打造。
人力资源管理工作的从业人员，不具有商业模式思维，就难以清晰地从商业角度看到自身的真正价值。辛苦如老农，创造价值如劳农，所得也如老农。
商业模式思维的核心出发点是客户需求是什么、面临的痛点是什么。人力资源管理工作面临的利益相关者众多，有员工的、骨干的、核心人才的、业务领导的、公司管理层的、公司董事会的。不同层面的需求、痛点具有很大的不同，而且价值差异巨大，越往高层价值越大，越倾向于战略性、政治性、文化性的价值；越往基层价值越小，越倾向于工具性、作业性的价值。从商业模式角度讲，定位的价值越高，才能得到更高的价值；定位的价值越低，只能得到市场平均水平的些许价值。
搞人力资源管理，能否换一种商业心态：如果我这份工作由第三方来做，老板的标准是什么，相关业务部门领导的标准是什么，相关员工的标准又是什么？如果我这份工作由第三方来做，老板愿意付出多少钱？
二、能力进阶
这个问题比较大。主要谈专业能力吧。专业能力进阶，看起来非常枯燥，是专业能力模型，是能力进阶的指引，做过能力素质模型建模和对人力资源具有丰富经验的人员才能理解的更为通透，甚至提出自己独到的见解。
OD30项软硬能力，是进阶指引！
三、如何进阶？训练、读书、沉淀、机会等等。这里介绍
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1、组织岗位经典
组织设计经典荐书系列
2、招聘经典
招聘经典荐书系列（一）
招聘经典荐书系列（二）
招聘经典荐书系列（三）
《才经》
招聘管理的四级模型，看看贵公司处于哪一段位？
3、绩效经典
绩效经典荐书系列（一） 绩效经典荐书系列（二）
绩效经典荐书系列（三）
4、培训经典
培训经典荐书系列（一）
培训经典荐书（二）——培训大师锻造进阶
培训经典荐书（三）——引导催化技术
5、综合与前沿经典
HR顶级高手必看的17本经典书
经典领导力|《剪刀石头布：如何成为超级预测者》
丰田成功之道：成功的关键在于培养人才
经典|谷歌首席人才官的《重新定义团队：谷歌如何工作》
陈春花|激活个体，互联网时代组织管理的新范式
互联网+时代，你与员工之间的触点管理升级了吗？
混序管理，通过项目化，打造成熟组织的灵活性
合伙人制度崛起：颠覆传统组织架构的管理新思维
移动互联时代，您的组织互联网+了没？无边界多少了？
经典|《领导力与新科学》
经典|团队领导最后吃饭：建立牢固“安全圈”，实现团队效能10倍增长
经典|横向领导力：不是主管，如何带人成事？
韦尔奇|人力资源管理新范式
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