稍微懂行的人都了解， 股权激励具有人才吸引、激励人才和留住人才的多重作用，也正是因为它所具备的多重作用，股权激励常常被寄予厚望，设计者和实施者们希望它可以成为公司人才管理的灵丹妙药。然而，我们需要提醒大家一个科学真理∶ 对症下药的灵丹妙药可以有，但包治百病的万能药，一定是治不了病的。股权激励在机制上虽然具备人才吸引、激励、和保留的多重特征，但具体到方案设计层面，公司还是需要根据自身所处的阶段，着力强调某些主要目标，有时甚至要有意识地弱化一些暂时不需要的"功效"，这样才能让股权激励真正为企业发展服务。
下面，我们依照企业生命周期，逐一谈谈初创期、成长期和成熟期的公司，在设计股权激励方案时，分别应该注重什么，看淡什么。
先看初创期，这阶段的公司既缺钱，又没有品牌，在方案设计细节上，强调方案对人才的吸引作用，毋庸置疑是最重要的。其中的道理也是显而易见的，没钱没品置疑是最重要的。其中的道理也是显而易见的，没钱没品牌，唯有承载了未来梦想的股权可以与志同道合者共享。
而另一方面，一个多数人并不会意识到的设计考虑点也值得一提， 初创期的公司，设计股权激励方案时可以有意淡化股权激励在人才保留方面的作用。原因何在?初创期的公司，业务方向调整的可能性较大，客观来讲也很难吸引到顶级人才，公司用股权激励吸引来的人才，理想情况下也应该是一群怀有共同梦想，愿意和公司一同成长的潜力股。但最终梦想能否照进现实; 潜力可否得以释放，对于这一阶段的公司而言，都存在着较大的不确定性。如果此时股权激励方案的人才保留功用过于强大，换个角度理解就是激励对象的离职成本非常高。这样一来，当公司想要主动淘汰那些跟不上发展的员工时，反而会遇到困难。早期公司的未来存在太多可能性，当你车头急转由海岸驶向丛林时，让那些热爱大海的人体面下车，才能"腾笼换鸟"，在丛林中稳健前行。
再来聊聊成长期，我们将这一阶段定义为公司已经找到了理想的商业模式，驶入发展的快车道。直观来讲通常指已经完成了C轮、D轮融资的公司。此时，如果公司还是延续初创期股权激励方案的设计思路，恐怕会用价值连城的股权，为公司招进大量不合适的所谓"人才"。
这一阶段的公司，在业内应当已经具有一定的品牌认知度，而且公司内外，对下一步发展的预期就是"上市"。但请注意—个事实，在任何—个细分领域的人才市场上，能够将公司带往IPO的人才，毕竞是少数。悲观地说，在市场上，有意寻觅准IPO公司，试图搭上便车，寻求IPO后股权激励变现的南郭先生却大有人在。如果此时的股权激励方案不做理念上的调整，就无法再为公司发展提供充沛的动力了。 这一阶段的公司需要强调股权激励在人才识别方面的作用 ，在公司品牌本身就具备一定吸引力，未来风险已经相对较低的情况下，不妨 合理提升股权激励的获利条件 ，例如较高的股票期权行权价，较长的锁定安排，都能够帮助公司识别出那些只注重眼前既得利益，追求短期套现的个人逐利者。帮助公司在形形色色的求职者中，把那些有能力且有信心把公司带上下一个台阶的候选人筛选出来。
最后来看看成熟期，我们把成熟期界定为已上市的公司。同早期的非上市公司相比，公司上市后股权可在股票市场交易，因此上市公司授予的股权激励拥有更好的流动性。这也意味着处于成熟期的上市公司授予的股权激励风险更低，激励对象变现的自由度更高。
相比较而言，如果说非上市公司的股权激励是高风险、高收益，让激励对象心生感慨∶"如果提前了解这家公司的一生，不知我是否还有勇气前来"。那么已上市的成熟公司发出的股权激励，就相对温和得多。
此时的股权激励方案设计，就需要强调方案在激励和保留方面的作用 ，来对抗短期股价波动对激励性的影响，和兑现门槛低对人才保留效果的削弱。 常见的操作是采用逐年滚动授予的模式 ，公司内部开成机制，每年都对合资格的激励对象实施一次授予，并且每年的授予数量都根据当年股价表现进行调节，这样既能保证激励对象所持有的股权激励在当前股价下具有一定竞争力，同时也实现了在任何时点，激励对象手中都持有较为稳定的未解锁股权激励， 强化了人才保留的效果。
最后，总结一下。股权激励做为一种人才管理工具，天然具有人才吸引、激励和保留等多种功用。但人才管理是一个非常复杂的课题，需要根据公司所处的发展阶段有所侧重，有所取舍。
早期公司应当注重股权激励在人才吸引方面的作用，淡化保留机制，给公司发展过程中的人员调整留有空间。成长期公司应该发挥股权激励在人才识别方面的功用，利用股权激励的识别机制招到有长期视角和能力的人，推动公司在成长期快速成长。成熟期公司需要重视股权激励的人才激励和保留效果，避免因为股权流动门槛低带来的长期激励短期化。
希望这篇文章能够解决一部分问题，如果您正在筹划考虑给公司做股权激励或者遇到股权激励的相关问题，可以尝试主页联系我进行咨询解答。
