做好项目管理是非常系统的一项工作，不仅要兼顾全局，还是做好各个要素之间的平衡，动态的分析和设计“最佳策略”。
✅需求：也是我们在项目管理中经常提到的“范围“，如果我们按照精益的思想和策略想问题或做事情，很多时候，项目需求是可以做一些调整或剔除，这样不仅可以加快项目的进度、降低项目的成本，还可以保障项目的质量，秉承了“少即是多”、“价值优先”的原则。一般情境中，我们可以提前同业务、产品侧干系人对当前的需求进行全新梳理，结合价值属性明确优先级，对那些价值不大或功能不紧迫的需求可以搁置、放缓实施，后续再考虑是否重新进行实施或优化，最后向组织（客户）阐明做出调整的价值、意义及必要性等，相信组织（客户）顾全大局，适当让渡一部分价值较低的目标（需求）给项目组创造空间或时间。
✅时间：项目设定了时间计划基线后，在无特殊情况下，需要按照“100%”原则进行落实，但遇到需求变更、内外部等风险后，我们也要合理对项目进行重新的规划和计划，所以“时间”方面我们需要结合项目实际的运作情况进行灵活调整（分析调整前后的利弊和价值）。如果项目时间受到挑战时，我们可以结合项目的现状，分析对计划和时间的影响，然后制定合理的计划或方案后向组织汇报，讲明项目调整时间将产生的利弊及风险，相信组织（客户）层面大家也愿意遵从客观事实，就算上级“固执己见”，但其也愿意接受一定程度的风险和挑战。
✅方法：在进行项目实施时，我们一般根据项目的特性选择合适的方法，例如：需求和方案十分确定、对质量要求也十分高的情况下，我们可以选择“瀑布”的实施方式（需求-方案-实施-测试-发布）；如果需求灵活且对功能应用紧迫的情况下，我们可以选择迭代或敏捷的实施方式（短周期、少功能、多频率的发布）。项目需要做实施策略选型时，我们可以先对项目不同的实施方法进行综合评估，分析目标（需求）适合用哪种方法比较合适。如果选择上不好平衡时，可以采取阶段式交付的方式进行项目运作（相对灵活，做好大小周期组合安排），顺利情况下能够保障项目高效的推进，悲观情况下最后也能完成个“七七八八”，而不至于像纯瀑布所谓的完成了90%，但最终不能进行场景化应用。
✅能力：项目组成员不单单是专业能力可以创造价值，其敬业精神也是项目顺利达成的重要保障。“磨刀不误砍柴工”，专业能力方面好比”磨刀“，大家想想同样的一项工作，高级或专家级别的角色去做，花费的时间需要1天，如果换作初级人员去做，花费的时间不仅多，而且质量也不高。敬业程度往往决定事情是“做了”、“做到”还是“做好”，激发和创造团队敬业精神不仅可以保障进度，还能保障质量（大家以目标为导向，自主自发的为项目进行专注的投入，高效协同和创造、精益求精）。在项目启动前期，项目负责人和职能负责人结合项目的目标、内容等方面，对参与项目的人员进行能力识别（优势、瓶颈或短板），针对瓶颈或短板组织相应的培训计划\方案补齐短板，另外，项目负责人（项目经理）身先士卒发挥主人翁精神，想办法提升团队的士气、激发团队的活力和敬业精神。一般情况下，相信团队被激活后，大家在面对挑战和困难时会越来越团结、越来越有使命感及战斗力。
1.共识目标：项目的目标是团队共同的目标，包括团队每个人期望在项目中实现的预期（业绩、能力提升、荣誉等），让每个伙伴理解目标的价值和意义，真正从内心达成统一的目标导向并结成利益共同体和”战线联盟“。
2.同拆目标：让团队人员都有参与感和使命感，围绕项目目标和预期进行任务拆解、路径设计，相信在这种情形下大家会群策群力、勇于担当，要相信团队人员自主自发的状态比高压管制的状态效果会好上很多，就算能力差的伙伴，在这种团队氛围中也会萌生为团队上进和奉献的想法。
3.共设计划：按照WBS的方式统合好任务、依赖、责任人后，再结合项目总体计划排定里程碑计划，让大家真正感知有计划的牵引和约束，然后周期性的组织团队开展滚动式的颗粒度计划制定，项目经理需要做好计划的收集、整合、分析及管理，有了大家对计划的承诺输出的载体后，相信每个人都会努力做一个“言而有信的人”。
4.协同同进：在推进项目各项工作任务和计划执行时，沟通协调是团队每个人最基本的协作意识和要求，这样才能帮助整个项目有序且高效的开展各项工作，避免因沟通不畅、信息不对称等情况造成项目组进度受阻、质量不达标而返工等问题；作为项目负责人(或项目经理）应给项目团队制定合理的沟通机制、反馈渠道，保障项目组内外部成员沟通无阻、协作顺畅。以下沟通建议可供参考：
⚬ 基于事实、积极、坦诚、开放地沟通。
⚬ 沟通语言应坦诚明了，不得有“话外之音”。
⚬ 培养同理心，善于换位思考。
⚬ 人际关系简单、和谐。
⚬ 替他人着想，不给他人添麻烦。
⚬ 己所不欲，勿施于人。
⚬ 对事不对人，严禁对他人进行人身攻击或人格侮辱。
⚬ 严禁向下属抱怨。
⚬ 争吵不是沟通，沟通解决问题，争吵制造问题。
⚬ 沟通要着眼于解决问题、着眼于达成结果。
⚬ 犯了错就要有道款的心胸和勇气，一个人的胸怀与他的事业成正比。
⚬ 需要反复争论时立即停止使用邮件，应当立即主动去当面沟通或者电话沟通。
⚬ 不要把争吵的邮件发给很多人来“观看”。
⚬ 转发抄送邮件时要注意邮件的尾巴”，是否存在不适合转发的内容。
⚬ 及时回复邮件，回复周期一般不超过一个工作日。
⚬ 关注沟通的有效性。
⚬ 正式沟通与非正式沟通相结合。
⚬ 带着问题与解决方案交流。
⚬ 与下属沟通的原则：多听少说。
⚬ 沟通三部曲：聆听、提问、反馈。
⚬ 沟通的白金法则：以别人期望的方式对别人。
⚬ 异常反馈：发现对方无法按时完成预定任务而影响自己的进度时，必须及时向对方、其直接上司、自己的上司反馈。
⚬ 良好的协作需要顾客意识、团队意识、良好的流程、良好的沟通。
5.风险问题：项目中遇到各种各样的的风险问题是做项目管理常见的事情，作为项目经理要鼓励团队成员开诚布公的预判或识别风险问题，组织大家进行全面的分析并制定解决方案和计划后闭环跟踪管控，而不是给大家造成心理上的压迫，让大家惧怕提出风险问题、得不到支持和帮助。
6.能力短缺：建议项目经理客观识别人员能力短缺问题，帮助他\她进行现状梳理、分析原因及影响，给出建设性的改进建议和帮助（如：申请组织资源提供专项培训、项目节奏上给出学习时间和空间等），相信大多数情况下”问题员工“也会积极为自己和团队做出改变，就算哪天脱离团队也不会心怀不满。
7.干系人管理：凡是都有两面性，如果项目经理将干系人关系处理得当，会得到更多的资源支持，为项目的成功提供了更好的保障。所以在进行团队管理时，项目负责人尽可能约束个人的职权力，最大可能发挥个人的人格魅力和专业能力，让团队成员从内心是信服和尊重的，而不是造成对立和博弈的关系态势。
8.全局意识：做好项目管理，要有系统和全局意识，多思考如何高效的运作项目中的"人（人员）、才（预算）、物（物资）、时（时间）“，多快好省的达成目标，不要陷入到单一的问题或非关键的事务中，反而要紧盯项目整体层面的问题、关键链路上的工作任务和计划等。可以参考以下思维方式：
⚬ 当你用“点状”思维和知识分析、解决问题时，只能“头痛医头，脚痛医脚”，机遇比较好的情况下，还能沿着事物的正常发展继续运作下去，但很多时候“按下葫芦浮起瓢”，问题总是接二连三的发生，最终陷入无尽的派生“问题”中，直至精力、物力消耗殆尽而放弃；
⚬ 当你用“线状”思维和知识分析、解决问题时，只能“一条道走到底”，虽然能够有路径达到终点，但往往受限于单一路径而没有回旋和选择的余地，这就需要保障方向、目标100%准确、执行过程中要绝对“安全”，一旦方向错误就会“一条道走到黑”、发生执行偏差就会“止步不前”；
⚬ 当你用“面状”思维和知识分析、解决问题时，只能在平行的知识域中找到方向、策略，平行领域的问题也可以通过多种方式、策略进行“最优解”的处理，当然也可以向下兼容解决相关问题，能力的上限完全取决于“面状”思维和知识的所处阶层，一旦超出认知高度，将无法解决高维的问题；
⚬ 当你用“体状”思维和知识分析、解决问题时，已经为自己开启了“上帝视角”，知道问题发生的原因、发展的趋势、控制和解决的措施和节奏，还能够整合问题进行系统性的处理。用”体状“思维和知识看待和解决问题，好比在一个曲面上可以”直线式“跨越到达终点，而不是沿着曲面起伏而拉长路线并增加投入和风险。不论是目标的选择，还是执行的策略，都能够精准预判、高效执行、顺利完成。
9.透明管理：项目透明管理能够让团队成员高效沟通、协调，避免管理内耗，但是作为项目经理如何提供合适的透明管理载体？这里就不得不重点介绍一下可视化思维、可视化技巧和可视化项目管理案例了。可视化的方式能够帮助项目团队实现全景式信息整合、分析和同步，避免团队出现信息视角割裂、目标分散、计划偏离等问题。
高效项目启动会议=会前准备+会中引导+会后闭环
1.会前准备
1）准备会议材料，需要为工作会议制作一份汇报PPT,要涵盖项目相关的背景、目标、内容、计划、策略、风险、协调等核心内容。
2）规划会议议程，策划会议总时长，包括有哪些人发言，每个人发言的内容和时长等。
3）会前的沟通：与高层领导沟通好，协调好时间，确保高层领导能够按时参会：提前与核心参会人员沟通会议内容及他们在会议中的角色和影响。
4）会议通知，以正式的形式发布启动会会议通知，同时通过电话、微信、钉钉等沟通工具与每位核心参会人员确认。
2.会中引导
1）主持人开场，选择一名合格的主持人来主持会议，控制会议节泰，主持人须在企业内有一定的威望，具备调动资源的能力。
2）介绍项目背景、需求、目标、组织分工，这是重点说明企业己经做好了实施数据治理的准备。
3）项目经理介绍项目解决方案、实施策略、项目计划、沟通机制，这是重点说明对需求的理解并让项目成员对项目需求和目标达成共识。
4）业务、职能部门的承诺，项目是否能够顺利交付离不开业务部门、职能部门的深度参与，关键业务用户需要清楚自己的分工和职责。
5）资源保障承诺，企业高层领导做出对项目资源保障的相关承诺。
6）会议结束，主持人做会议总结，宣布会议结束。
3.会后闭环
整理会议纪要（重点记录会议结论和共识信息、待办任务事项、下一步工作计划及安排等），会议纪要发布前可以与相关方单独先对齐和统一，避免会议纪要发布后撤回修改，影响个人职业形象。
4.注意事项
1）必须要有高层领导参与，高层领导的参会能够起到定基调的作用，会上需要高层领导指明项目运作方向，下达项目任务，做出支持的承诺等。如果没有高层在场，启动会效果将大打折扣。
2）必须正式，后续的所有工作都与启动会的基调息息相关，因此，项目启动会一定要正式，如果条件允许，要大张旗鼓地进行。
计划时间 ✖ 人力资源 ✖ 平均效能 ≥ 需求工作量
结论：正常进行项目运作即可
计划时间 ✖ 人力资源 ✖ 平均效能 < 需求工作量
结论：项目存在交付风险，需要制定应对措施
单一措施1：（计划时间+加班） ✖ 人力资源 ✖ 平均效能 ≥ 需求工作量
解释：在整个交付公式中，通过加班的方式拉长每天的工作时长，可以增大单一系数，进而提高整体的产能，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
单一措施2：计划时间 ✖ 人力资源 ✖ （平均效能+提升效能） ≥ 需求工作量
解释：在整个交付公式中，通过提高团队成员的工作效率，可以增大单一系数（效能），进而提高整体的产能，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
单一措施3：计划时间 ✖ 人力资源 ✖ 平均效能 ≥ （需求工作量-剔除需求工作量）
解释：在整个交付公式中，通过缩减需求范围（优先剔除低价值高投入的需求），可以降低整体交付规模，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
组合措施1：（计划时间+加班） ✖ 人力资源 ✖ （平均效能+提升效能） ≥ 需求工作量
解释：在整个交付公式中，通过既“加班”，又“增效”的方式，提高整体的产能，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
组合措施2：（计划时间+加班） ✖ 人力资源 ✖ 平均效能 ≥ （需求工作量-剔除需求工作量）
解释：在整个交付公式中，通过既“加班”，又“缩小需求范围”的方式，提高整体的产能并降低交付规模，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
组合措施3：计划时间 ✖ 人力资源 ✖（平均效能+提升效能） ≥ （需求工作量-剔除需求工作量）
解释：在整个交付公式中，通过既“增效”，又“缩小需求范围”的方式，提高整体的产能并降低交付规模，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
组合措施4：（计划时间+加班） ✖ 人力资源 ✖（平均效能+提升效能） ≥ （需求工作量-剔除需求工作量）
解释：在整个交付公式中，通过既“加班”、“增效”，又“缩小需求范围”的方式，提高整体的产能并降低交付规模，最终保障产能值 ≥ 需求工作量
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