项目型企业如何建立项目驱动的财务管理体系？
从其成本管理体系看，项目型企业会通过“四算”实现对合同项目全生命周期的动态成本管控。所谓“四算”是指投标估算、项目概算、预算与决算。由于项目型企业所耗资源、周期、复杂度不同，我们再细分装备制造项目型成本管控、工程建筑项目型成本管控、还有人力资源为主的服务型项目成本管控。
软件公司、IT企业就属于最后一类，即IT服务项目成本管控。我们以IT项目成本管控开始展开细分行业的成本管控。
IT项目是以人力资源为主的项目，在项目开发实施过程中，还会可以涉及到少量软件、硬件的采购代理和外包等，从项目角度看包括：人工成本、差旅费、软硬件代理费以及外包成本等等内容，看起来很简单，然而许多IT企业因项目成本管控不到位，造成公司经营困难、出现严重亏损，从而导致出卖股份、融资来补血，丢失公司控制权、甚至解体。那么，IT企业应该如何管控项目成本呢？下面是我们总结并经过的成功验证的IT企业成本控最佳实践，如下图：
如上图所示，我们把这套成本管控方法论，称为“两控三防全过程全方位的IT项目成管控”，其管理内涵如下：
拉通项目报价、合同、责任制、交付全过程成本管控，确保各环节成本一脉相承、有据可依，提高项目成本管控透明度，如下图。
强制要求编制成本估算表，通过销售报价与成本估算的联动，保障销售报价及价格调整有据可依，保障项目能在合理成本范围内顺利交付。
成本估算要点：
销售报价要点：
通过成本估算联动，将进一步明确合同金额、合同人天、成本费用、毛利率等商务谈判结果，并作为客户、公司、项目组三方交付契约。
销售合同管理要点：（前三点与销售报价流程相同）
项目启动时列示销售合同中的合同金额、人天、成本、费用，形成责任制考核关键数据，项目管理部将加强责任制基准偏离管控。
项目预算由人天预算、成本预算、费用预算组成，成本、费用将受责任制控制;
项目预算按成本+费用总预算打包考核，总预算超过责任制需行业/产品线/项目管理部审批;
人天、成本、费用预算变更，将联动审批，如果没有超出责任制，则由项目总监、项目管理部审批。
项目经理编制或调整《资源计划及成本投入》，以责任制成本为基准值有效管控资源投入；超出责任制成本基准的资源计划，需由项目管理部审批。交付环节的成本管控重点：人天监控、成本监控、费用监控，由人天的变化将直接影响项目人工成本与费用，因此，投入资源的人天监控也是项目交付成本管理的重点内容。
人天监控：项目经理编制详细资源计划，通过责任制人天，滚动人天、实际人天投入等信息，实时监控人天投入，通过'防超期间’、'防超人天’、'防超费用’解决资源计划弱控及亏损项目恶性报工。
成本监控：通过滚动人天和标准成本计算出滚动成本，实时管控项目预算成本和实际成本投入，强化事前和事中成本管控，解决项目成本超支事后核算的成本管控。
费用监控：严格控制费用预算和项目补助报销，实时管控项目费用预算和实际费用，实现费用事前、事中费用管控和事后分析。
编制住宿、差旅、补助、团建费用预算，按人编制详细费用，全部汇总计入项目经理；
按人按月实际报销数据，实时监控费用发生情况；超过费用预算不允许报销，需要项目经理提前变更费用预算审批并通过方可报销。
5、对外采购管理的成本管控
对外代理软件的成本管理：由公司统一建立软件供应商资源池，制定协议价格，加合理利润对外报销，支付方式背靠背。
对外代理硬件的成本管理：由公司统一建立硬件供应商资源池，制定协议价格，加合理利润对外报销，支付方式背靠背。
外包资源管理的成本管理：由公司统一资源池，项目经理提交资源采购申请，批准后方可采购，采购来源为供应商资源；外包资源区分职级管理、并匹配资源池的协议协议价格，编入项目预算，对项目人天、成本与考勤监控；支付方式背靠背。
项目管理人员可直观实时监控责任过程成本和实际投入偏差，做到透明考核，及时激励。
一般正向激励为主，为项目经理与团队成员实现的超额利润大幅度分成，有利于调动项目团队的积极性。
