商业模式定义了谁是你的客户、你卖什么产品、你如何生产产品，以及你的公司为什么能够盈利。包含4个要素：
1。 客户：谁是我们的目标客户？
2。 价值主张：我们为客户提供什么？
3。价值链：我们如何生产产品？
4。 盈利机制：为什么某种商业模式能够创造利润？
商业模式创新至少影响力“谁—什么—如何—为何”这一四要素链条中至少两方面的要素。而创造新的商业模式的唯一方法就是停止关注你的竞争对手们在做什么。
相对而言，分析竞争对手们在做什么，是大家更习以为常，或者是大家认为更加安全的做法。通过分析可以针对性的制定战略，以保持自身企业的竞争力，不落后于现有的“玩家”。事实上，我们大部分的营销人员就是这么做的，自觉的或者不自觉的接受波特五力模型的引导。拿汽车行业举例来说，
1。 行业内现有企业：油车——奔驰、宝马、大众等；电车——特斯拉、比亚迪、蔚小理等
2。 新进入者的威胁：小米
3。 用户的讨价还价能力：油车便宜还是电车便宜？多到两只手数不过来的汽车品牌
4。 供应商的讨价还价能力：汽车芯片、电池等上游厂商的主导权
5。 替代品的威胁：公共交通如此发达的今天，为什么消费者还需要自己的车
这么分析完，于是各个品牌都开始了造热点以维持产品竞争力，比如：智能驾驶、打造第三生活空间，等等。也有的企业选择退出了这一战场，如苹果公司。
但是难道这样企业就安全了吗？打败柯达的从来不是富士施乐，打败诺基亚的也不是摩托罗拉。打败汽车的又是什么呢？共享电车、空中飞车还是高铁？
在原有商业模式下的产品创新或者流程创新虽然能够获得领先者的优势，但是却不能改变生存危险。自从电脑普及以后，无论笔做的多么好我们都用的少了。
商业模式创新的挑战来源于三个方面。
挑战1：跳出本行业的主导逻辑进行思考。只有突破现有观念限制，才能萌发新的创意。
挑战2：从商业模式而非技术和产品角度进行思考的难处。这需要我们更加什么的了解消费者，不仅要知道他们如何使用的产品，也要知道他们为何使用的产品，实际上要达成什么样的目的。
挑战3：系统工具的缺失。正如佛教教会人们的。管控肢体是相对简单的，管控思想却是极难的。我们如何能够不按照常理思考，而去试图厘清位置的世界呢？
